Secondo un nuovo studio IBM (NYSE: IBM) moltissimi CFO vedono crescere il divario tra l’importanza di competenze e la capacità di svolgerle in modo efficace ed efficiente. Questo fenomeno di “growing gulf” rispetto le ricerche precedenti, si spiega per l’aumento del ruolo del CFO all’interno dell’azienda, e di conseguenza della criticità delle attività e dei processi della funzione finanziaria. Un esempio è l’importanza dell'integrazione dei dati aziendali nel loro complesso, per la quale 82% dei CFO intervistati ritiene essere un elemento critico, ma solo il 24% è convinto che il proprio team sia in grado di gestirlo efficacemente.
Nel 2005 i CFO che ritenevano l’integrazione essere vitale erano un 35%, e il 16% di questi riteneva di essere efficace. Questo indica un aumento del 205% nel divario tra l'importanza e la capacità di esecuzione del processo d’integrazione. Lo studio, dal titolo "Pushing the Frontiers" ("Spingere le frontiere") è il risultato di 570 interviste dirette a CFO di tutto il mondo. Condotto dall'Institute of Business Value (IBV) di IBM, dallo studio è emerso che le attese dei CFO per quanto riguarda i loro team finanziari si sono evolute in questi ultimi tre anni, al pari delle loro opinioni sul potenziale di cambiamento dovuto alla tecnologia.
Mentre rispetto al 2010, i fattori macro-economici e di marketing guidano ancora l'elenco delle forze esterne, che avranno maggior impatto sulle loro aziende nel prossimo futuro, la tecnologia sale dal quinto al terzo posto nell'elenco. "Durante i nostri colloqui con i CFO negli ultimi dieci anni, l'importanza della tecnologia e degli strumenti di analisi è costantemente aumentata", ha affermato Bill Fuessler, Partner, Finance, Risk & Fraud IBM Global Business Services. "I dati sono sempre stati al centro delle responsabilità del lavoro dei CFO, che ora riconoscono in quale misura le informazioni dei Big Data aiutino la loro azienda a raggiungere una maggiore competitività”.
Ai CFO si è cominciato a chiedere di anticipare il futuro e scoprire nuove aree di crescita dei ricavi, a partecipare in modo più attivo alla definizione delle strategia aziendale, quindi sempre più in futuro la collaborazione tra il CFO e il CMO sarà stretta e importante. Lavorando su più di nove anni di colloqui con i CFO, la ricerca IBM ha svelato un sottoinsieme di CFO definiti Value Integrator: persone che sono più efficaci nell'efficienza finanziaria e nella conoscenza analitica rispetto ai loro colleghi. Quest'anno lo studio ha anche identificato un insieme più piccolo di "high perfomer" chiamati Performance Accelerator, CFO che hanno una padronanza delle loro mansioni così approfondita da essere molto più avanti rispetto ai loro colleghi.
I Performance Accelerator hanno infatti riscontrato un successo del 70% superiore rispetto ai Value Integrator, misurati in termini di utili e ricavi generati durante gli ultimi tre anni. La percentuale di Performance Accelerator efficaci nell'integrazione delle informazioni aziendali nel loro complesso è il doppio rispetto a quella dei Value Integrator. In modo analogo, la percentuale di quelli che sono efficaci nel miglioramento continuo dei processi è del 43% superiore, mentre la percentuale di coloro che sono efficaci nel sviluppare un talento finanziario è superiore del 48%.
I Performance Accelerator hanno infatti riscontrato un successo del 70% superiore rispetto ai Value Integrator, misurati in termini di utili e ricavi generati durante gli ultimi tre anni. La percentuale di Performance Accelerator efficaci nell'integrazione delle informazioni aziendali nel loro complesso è il doppio rispetto a quella dei Value Integrator. In modo analogo, la percentuale di quelli che sono efficaci nel miglioramento continuo dei processi è del 43% superiore, mentre la percentuale di coloro che sono efficaci nel sviluppare un talento finanziario è superiore del 48%.
Un elemento di differenziazione critico per questi CFO di maggior successo è il modo in cui vengono utilizzati e analizzati i dati. Mentre la media dei CFO si avvale dei fogli di calcolo e dell'intuizione per la maggior parte del suo lavoro (66%), più di due quinti (44%) dei Performance Accelerator abbina dati interni ed esterni per produrre informazioni. In quanto tali, i Performance Accelerator sono più efficaci nel condurre varie forme di analisi che comprendono il monitoraggio e la previsione di dati finanziari relativi alla supply chain, alla pianificazione e alla previsione della capacità delle risorse, oltre a guidare l'analisi di settore e della concorrenza.
In modo ancora più significativo, i Performance Accelerator sfruttano le conoscenze approfondite che hanno portato alla luce per creare una crescita proficua, dedicando più tempo a una vasta gamma di attività, in particolare creando un'infrastruttura per trarre vantaggio dai Big Data, gestendo le acquisizioni e le dismissioni e sviluppando nuovi modelli di business. "In Pabst, abbiamo trasformato la nostra funzione finanziaria e siamo passati dalla proverbiale corsa delle migliaia di fogli di calcolo a una piattaforma analytics per spostare i carichi di lavoro del team finanziario verso attività a più alto valore aggiunto", ha affermato Cordell Sweeney, SVP e CFO di Pabst Brewing Company.
"La nostra attività prevede un'enorme quantità di informazioni, noi siamo stati in grado di cambiare questa cultura confrontandoci con dati più robusti con i nostri leadership team. L'utilizzo di Big Data e analytics ci ha consentito di modificare la conversazione e di trasformarci in partner a valore aggiunto, usando le informazioni aziendali per orientare il processo decisionale portando a una quota di mercato migliore, a un aumento della redditività e alla creazione di valore per i nostri azionisti". Una delle altre caratteristiche che definiscono i Performance Accelerator è data dal fatto che generalmente operano in modo molto più efficiente rispetto agli altri CFO.
In più della metà hanno creato una struttura di erogazione del servizio per guidare la progettazione, lo sviluppo e il funzionamento dei processi finanziari principali. Sono inoltre più propensi, rispetto ad altre organizzazioni finanziarie, a utilizzare un centro servizi condivisi interfunzionali, autonomo per le attività finanziarie transazionali. I Performance Accelerator hanno anche una maggiore padronanza del dominio digitale dato che circa la metà di loro lavora presso aziende con una strategia fisico-digitale integrata in modo continuo. Inoltre, la maggior parte (70%) comprende i clienti e collabora con loro in modo più ampio rispetto agli altri CFO.
Lo studio IBM 2013 Global C-suite
IBM ha condotto la propria analisi su più di 4.000 leader C-suite utilizzando un team globale di business strategist, consulenti, esperti di dati e statistici. Per la prima volta, inoltre, è stato utilizzato IBM Watson - il sistema cognitivo e innovativo di IBM - per trarre maggiori conclusioni dai dati dello studio. Per ulteriori informazioni relative a IBM Institute for Business Value (IBV) visitare il sito: http://www-935.ibm.com/services/us/en/c-suite/csuitestudy2013/#cfo Per accedere ai risultati completi dello studio: ibm.com/csuitestudy Per scaricare la app IBM IBV su Android o sul tablet iOS. Infografica Flickr: http://bit.ly/1eY2RST Per partecipare alla conversazione su Twitter: #CSuiteStudy e #IBM.
Fonte: IBM
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